Павел Росенов е завършил Техническия университет в Пловдив, паралелно е специализирал икономика. Сфера на интереси – икономическа психология, психология в икономиката, ергономика и организация на труда. Има частен бизнес.
Частният бизнес е съвсем младо явление у нас, ако считаме, че всичко, което е било до “социализацията”, е загубено заедно с последните представители на съсловието на частните предприемачи от това време. Естествено, отсъствието на традиции не е фатално, но трябва все пак от някъде да се започне, като се надяваме, че призракът на комунизма, независимо от своите смъртни и безсмъртни грехове, някак си се самоопредели и попадна там, където му е мястото.
С теоретическата, икономическата и с правната част ще ни се удаде да се справим благодарение на опита на страните с по-благоприятна история от нашата в този план. Трудности се очакват от това, че повечето неща са от областта на практиката, отколкото от теорията. Изобилието от литература в областта на практическия бизнес за жалост почти не се възприема, или ако се възприема, то е на ниво справочник за конкретни действия. А сега си представете прекрасно ушит костюм, но не за вас. Можем да не продължаваме. Вариантите са или да го преправяме, или да си ушием нов. Във всеки случай е необходима поне инфор-мация, която с удоволствие ще ви предоставим. Днешната тема е : Вътрешната комуникация в компанията.
Нека първо да се обърнем към опита на САЩ и Япония, а после ще видим как изглеждат нещата у нас.
САЩ бяха и си остават най-мощната “управленска” държава, в която изучаването на вътрешните комуникации на компанията се е оформило в отделен подраздел – public relations. Опитът на Япония представлява интерес за нас, защото използваните от фирмите в тази страна методи на вътрешна комуникация, както са показали практиката и времето, са достатъчно ефективни. Не може да не ни привлече феноменът “японско чудо”, когато само за 20 години страната, претърпяла загуби и разрушения след Втората световна война, става един от лидерите на световния пазар.
Американският подход към вътрешната комуникация, изглежда, е започнал да се формира с школите за човешки взаимоотношения и бихейвиористките концепции, според които главен елемент на организация на хората е тяхното поведение. Японският подход пък е основан на национални и културно-исторически традиции, но има и много взаимствано от други страни, най-вече от САЩ.
По пътя на опита
Основните различия между японския и американския подход са представени в таблицата. Макар че на пръв поглед може да изглежда, че посочените подходи са съвсем различни, то вътрешните комуникации в САЩ и Япония могат символично да се представят като скачен съд, който вместо течност или газ е запълнен с идеи. Те плавно се преливат от едната държава в другата, приспособяват се към едната, а от другата остават незабелязани. Например идеята за създаване на движение за повишаване на качеството на продукцията принадлежи на американските специалисти по приложна статистика У. Деминг и Дж. Джуран. Всъщност обаче в Япония “кръжоците по качество” са започнали своето разпространение през 50-те години, а в САЩ, в частност в “Дженерал Електрик”, намерили място чак в края на 70-те, след успешното повсеместно въвеждане на този подход в японските фирми. Почти аналогична е ситуацията със зародилата се в Америка доставка “точно навреме”: тя донесла добри резултати в Япония, а не намерила поддръжка в САЩ.
Съвсем друга съдба има чисто японското явление “пожизнено наемане” – фирмата гарантира на своите работници заетост до излизането им в пенсия. Въпреки че тази система е мощно средство за мотивационно въздействие, тя не просъществува в Америка.
Като вземем предвид, че България се намира на своеобразен кръстопът, няма да е излишно да изучим и проанализираме опита на другите страни. Това въобще не означава, че трябва да копираме този или онзи подход. Както видяхме, ако една идея подейства в дадена страна, не е задължително да намери приложение в друга! Но упорито да се отказваме от някои принципи на построяване на вътрешните комуникации в други стани не си струва.
Концепции и модели
За начало е интересно да се запознаем с изследванията на японеца Чий Накан. Той извел основните положения на концепцията за анализ на вътрешната структура на социалните групи, като разделил взаимоотношенията между хората на два типа:
• хоризонтални – взаимоотношения в съвкупността от индивиди, които обладават общи черти (например, една професия);
• вертикални – взаимоотношения между индивиди, свързани социално (например, членове на едно семейство, клан, клуб…).
Именно вторият, вертикалният тип отношения се оказва ефективен за японските корпорации. Групата, към която принадлежи японецът, е толкова значима за него, колкото семейството. Вътрешните конфликти в компанията са сведени до минимум, преобладават дружелюбните отношения между сътрудниците. В Япония фирмата се счита за обособен, жив организъм, притежаващ душа (корпоративна, естествено).
Ако говорим за американските компании, за тях по-скоро е характерен хоризонталният тип взаимоотношения. Той е близък и на днешните български вътрешни комуникации. В групите цари атмосфера на недоверие – та нали днешният ни колега може утре да ни стане конкурент. Ръководителите не се доверяват на работниците, а работниците – на ръководителите. Тук преобладава атмосфера на индивидуалност, донякъде и на егоизъм, следователно и на жестока конкуренция и силно съперничество.
Друг важен детайл от разбирането на вътрешните комуникации е влиянието на едни или други концепции.
В САЩ, например, са разпространени теориите ”Х” и “У” на Макгрегори, които отразяват полярни позиции и възгледи. Първата се придържа към следните постулати: средният човек по природа е ленив – той се старае да работи колкото може по-малко, не му достига честолюбие и отговорност, предпочита да го ръководят, безразличен е към потребностите на компанията. Този възглед се въплъщава от политиката “поощрение и наказание”(парична премия или уволнение).
По теорията ”У” хората не са пасивни и не противодействат на организацията; работникът има мотивация, възможност за развитие, способност да поема отговорност, готовност да направлява своите действия за достигане на целите на организацията. Ако ръководителят споделя възгледите на теорията “У”, то той отделя особено внимание на формирането на корпоративно съзнание (в идеалния случай целите на работника напълно съвпадат с целите на компанията). ”Следването на теорията “У” може да направи много за подобряване на вътрешната комуникация, в това число да се загладят конфликтите в организацията”, казва Макгрегор.
В противовес на теориите “Х” и “У” японците развиват и успешно прилагат модела на човешкия потенциал, теория, съгласно която на преден план излиза идеята, че хората се нуждаят от възможност да използват и развиват своите способности, получавайки от това удовлетворение.
Мотивация на работника
Концепцията за човешкия потенциал защитава такива условия на труд, в които се поощряват развитието на способностите на работника, стремежа му към самоуправление и самоконтрол. Как се постига това?
Първоначално, чрез вземане предвид на предложенията на сътрудниците, най-интересните от които се реализират на практика. За работника това е огромна чест. В Япония повече разчитат на поощренията, отколкото на наказанията (за разлика от САЩ). Възнаграждение се дава за полезни предложения, за забележителни резултати в учебните курсове, за отлично изпълнение на задълженията и т.н. Тези възнаграждения биват различни: грамоти, подаръци, пари или допълнителен отпуск.
Ако сътрудникът участва в приемането на решения, той се чувства значим за компанията, разбира, че мнението му се цени, че предложенията му се разглеждат сериозно.
В Америка, например, е разпространена доктрината “производствена демокрация” (демокрация на работните места), свързана с привличане на непрофесионалисти в управлението. Това е своеобразна форма на участие на всички работници в приемането на решения, засягащи интересите им.
Като родител на концепцията “ за човешкия потенциал”, може да се приеме системата за групово приемане на решения “Риджи” в Япония. Същността й е в това, че всички решения се приемат чрез консенсус. Предполага се, че нито един човек няма право да взема еднолично решение, а за приетото решение носи отговорност цялата група. Оттук идва и твърдата увереност на сътрудника в това, че него го ценят в организацията и той се старае с всички сили да не я подведе.
Един интересен факт: ако попитате работник в Япония с какво се занимава, той просто ще назове компанията, в която работи, и няма да ви разказва за спецификата на занятието си (професията), защото този човек се отъждествява с организацията. Много служители рядко ползват отпуск или не използват целия си отпуск, тъй като са убедени, че техният дълг е да работят, когато компанията се нуждае от тях, като по този начин проявяват своята преданост. У сътрудниците не остава чувство, че фирмата ги експлоатира, което не може да се каже за американските или българските им колеги.
И висшестоящите длъжностни лица, и редовите служители се считат за представители на компанията. В Япония всеки работник е убеден, че той е важно и необходимо лице в своята организация, т.е. той се отъждествява с фирмата.
Защо става така? Както изглежда, това произтича от своеобразната идеология, която цари в Страната на изгряващото слънце. Идеологията е основната движеща сила на вътрешните комуникации в Япония. Главната цел е въздействие върху работника – изграждане у него на отношение към организацията, в която се труди, като към единно семейство. Друго направление на идеологическата работа е възпитанието у сътрудниците на японската фирма на чувство на патриотизъм и на гордост по отношение на своята организация.
Най-силно средство за мотивация в Япония се явява “корпоративният дух” – сливането с фирмата и преданост към идеалите й. В основата на тази идеология е психологията на групата, поставяща интересите на обществото над личните.
Струва си да се отбележи, че японците считат фирмата за безполезна, ако тя се грижи само за заработването на печалба и не иска да носи никаква отговорност пред обществото. Един от основателите на компанията Panasonic – И. Мацушита, отбелязва: “Всяка компания, независимо от размерите си, трябва да има определени цели, различни от получаване на печалба, цели, които оправдават нейното съществуване. Тя трябва да има собствено призвание в този свят. Ако ръководителят притежава разбиране за тази мисия, той е длъжен да доведе до съзнанието на служещите какво иска да постигне компанията, да укаже нейните идеали. Ако неговите подчинени осъзнаят това, те ще получат стимул за по-напрегната съвместна работа в името на достигане на общата цел.”
Тук немаловажна роля играе общото за всички работници във фирмата разбиране на корпоративните ценности (например, качество на продукцията), за което се използва тактиката на лозунгите. Ефективно действа и база данни за политиката и дейността на компанията. Още повече че не може да има някакви разногласия или отклонения по целите и приоритетите на корпорацията.
По принцип корпоративната философия е много важен пункт от вътрешните комуникации. В американските компании с идването на нов управляващ с нови възгледи се изменят и целите и приоритетите на фирмата. В Япония даже след смяната на ръководството корпоративната философия ще съществува както и преди. С една дума – силата е в единството и последователността!
Като правим равносметка, необходимо е да кажем, че и японците, и американците високо оценяват ролята на вътрешните комуникации за успешното и печелившо функциониране на корпорацията. Като потвърждение за това служат безспирните спорове около този проблем.
Чий подход е по-добър? Изглежда, сме длъжни да си зададем този въпрос.
Какво от опита в изграждането на вътрешните комуникации в Япония и Америка е приложимо в България?
За българските компании ефективна може да се окаже системата на колективно вземане на решенията, но с някои уговорки. Главното е – на щат в организацията обезателно да има специалисти, способни да решават широк кръг проблеми от различен характер. Освен това, за добра вътрешна комуникация в България е нужна достатъчна степен на мотивация на работника, основана не само на възнаграждение, но и на морално поощрение. Примерно, трябва по-внимателно да се погледне на идеята за създаване на философия на корпорацията. Компанията трябва да има ясна цел, отчитаща и интересите на работниците, и приоритетите, важни за обществото, но най-главното е: на компанията са необходими вътрешни “идеологически“ правила, които да се знаят от всички сътрудници като “божии заповеди”.
Наред с това много фирми в България възприемат корпоративната философия само като набор от външни атрибути. Разбира се, дрехите на сътрудниците или продукцията с лого на фирмата играят немаловажна роля във формирането на колективно съзнание, но не и първостепенна. А кое тогава е главното? Работникът е длъжен да се чувства неразделна част от своята фирма, член на голямото семейство, да знае, че тук той ще намери признание за способностите си, поддръжка и ще може да се реализира като професионалист. А вече какви подходи ще използва за това ръководителят (японският, американският или българският) – това не е толкова важно! При това – удачни примери за създаване на вътрешни комуникации както в Япония, така и в САЩ – достатъчно много.
